OKR-Einführung: häufige Fehler und wie sie dennoch gelingt
Gruppenarbeit
Die Vorteile des durch OKR verankerten Zusammenspiels von Zielen – Objectives – und Schlüsselergebnissen – Key Results – ist für viele Entscheider einleuchtend. Dennoch häufen sich Berichte über gescheiterte OKR-Einführungen. Woran liegt das und wie gelingt die Umsetzung?
Die Weiterentwicklung des Management by Objectives aus dem Silicon Valley, Objectives and Key Results (OKR), ist als agile Strategieumsetzungs- und Zielmanagementmethode auch hierzulande für viele Unternehmen interessant. OKR verbindet die übergeordneten Unternehmensziele mit selbst gewählten Zielen der einzelnen Teams und Angestellten. Letztere formulieren diese dabei so, dass sie zum Erreichen der unternehmerischen Vision und vorgegebenen Objectives beitragen. Der Vorgang wird zyklisch wiederholt, meist werden quartalsweise neue Ziele gesetzt (eine ausführliche Vorstellung der Methode gibt der Artikel „Zielstrebig“ in iX 2/2021, S. 96). Warum häufen sich dann neben Erfolgsgeschichten auch die Klagen zum falschen Umgang mit OKR und über gescheiterte OKR-Einführungen?
Die Antwort lautet: „OKR is simple, but not easy“ – das Konzept von OKR ist leicht zu verstehen, die Umsetzung ist allerdings nicht einfach. Stattdessen bedarf es eingehender Praxiserfahrung und Aufmerksamkeit fürs Detail. Dieser Beitrag erklärt, was OKR ist und wo die Stolpersteine bei der Einführung des Frameworks liegen – inklusive der häufigsten Fehler, die es zu vermeiden gilt – und wie die Implementierung gelingen kann.